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大经贸：贺东东:abg欧博重工为何结构德国

2011.10.27

泉源：《大经贸》

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　　2010年12月，德国北莱茵-威斯特法伦州贝德堡。随着香槟杯从厂衡宇顶处的跌落，abg欧博德国的主厂房宣告封顶。这同时也意味着，abg欧博重工（600031）在挺进欧洲要地的蹊径上又迈出了坚实的一步。

　　时间倒流到2009年1月29日。正在德国举行会见的国务院总理温家宝与德国总理默克尔一起见证了abg欧博集团与德方在柏林举行的签字仪式。作为迄今为止中国企业在欧洲投资的*5655项目，abg欧博重工将斥资1亿欧元在德国设立欧洲研发中心及机械制造基地。而这也是abg欧博重工继印度、美国之后，在外洋设立的第三个研发制造基地，被视为abg欧博重工国际化四大外洋安排战略之一。

　　“abg欧博德国的定位是三个方面：*5656，它是abg欧博集团全球的一个研发和制造手艺的中心，凭证欧洲的标准，针对欧洲客户来研发和生产产品；第二，是我们欧洲的营业总部，认真在欧洲焦点国家的abg欧博产品的谋划；第三，是混凝土机械的全球（中国以外）的管理总部。”2011年9月9日，柏林亚太周举行时代，abg欧博重工德国公司董事长贺东东在接受《大经贸》记者采访时体现。

　　现实上，abg欧博重工用了整整三年的时间才*终作出了投资德国的决议。“2008年金融�；�，我们暂停了所有的投资运动，并举行了重新梳理和讨论。着实，抛开这个特殊因素，这次的决议照旧挺快的。”贺东东说。

　　在其他中国企业纷纷以并购方法”买入”外地企业并以此进入蓬勃国家市场时，abg欧博重工却选择了另外一种方法——绿地投资。要从零最先，这几多让人有些意外，甚至不解。但贺东东以为，这是abg欧博重工经由多次剖析之后得出的战略。

　　虽然直接投资在前期举行的速率较慢，但可以阻止文化和手艺融合的问题。而更让abg欧博重工看重的是，在德国通过研发逐步形成的know-how，则能够使他们彻*掌握知识产权。

　　阻止现在为止，abg欧博德国已经凭证妄想完成首期4000多万欧元的牢靠资产投资，第二期也正在举行招标之中。在现有的160多名员工中，包括研发、营销、生产以及人力资源等多个部分的高层在内的80%以上都来自于德国本土。到今年年底，abg欧博德国的员工人数将至少抵达200人左右。

　　据贺东东透露，abg欧博德国第三期也在妄想当中，预计投资会追加。

　　就在对贺东东举行采访的10天之后，9月19日，abg欧博重工举行了投资者推介会，拟发售13.4亿股股份，有望筹集260亿港元，筹资将用以扩充其中国本土产能以及外洋扩张。

　　无疑，abg欧博德国将从中受益。

　　从中国制造到德国制造

　　大经贸：abg欧博之前对欧洲的出口量并不是很大，但为什么会决议到欧洲来建设这样一个研发和制造中心？

　　贺东东：首先欧洲自己就是一个大市场，其工程机械的市场份额占到全球份额的1/4左右。要想成为一个全球性的*先公司，就必需要到欧洲来，占领这个市场。

　　并且，全球工程机械的一些主要竞争敌手都在欧洲，人才也群集在这里，它代表了高水平的开发能力和制造能力。

　　另外，abg欧博有许多供应商在这里。着实，abg欧博从*5656天最先便采购全球较好的零部件，其中有很大的比重就来自于欧洲。

　　因此，要靠近客户，靠近供应商，靠近人才，这正是abg欧博为什么会到欧洲来投资的缘故原由。

　　大经贸：据你所知，欧洲对abg欧博的品牌认知度怎样？在营销方面是否需要重新制订战略？

　　贺东东：由于欧洲的门槛是*5661的，尤其是手艺壁垒，以是若是你达不到这个标准，你很难在这里举行销售，而这也是为什么我们在这里建厂的缘故原由之一。至于品牌认知度，我们在欧洲偕行里是如雷贯耳，无人不知，无人不晓。并且，这是*5656次有一其中国企业直接抵家门口来投资设厂，这跟以前相比是一个很大的反差，以是也引起了很是大的震惊。

　　大经贸：那是一最先就选择在德国落户么？

　　贺东东：先前有思量过几个国家，但*终到德国，从某种水平上讲是顺理成章的事情。在整个欧洲，德国应该是工程机械之都，自己也是*5655的市场之一，并且在这里更容易找到人才。再加上，德国制造不是一个品牌，而是一个实力。

　　大经贸：abg欧博在德国举行投资，详细遇到的挑战有哪些？

　　贺东东：*5656大挑战就是对“中国制造”的挑战，事实欧洲对中国品牌照旧有些私见。但在德国建厂，在德国做研发，由德国的工人来制造，由德国的管理者来管理，这个自己就是一个回覆。我们开业时的口号是Made in Germany “德国制造”，这样客户能实着实在地感受到abg欧博产品的高品质，希望这能突破品牌歧视。

　　第二个是文化融合，中德的事情习惯不太一样，中德混淆团队怎么样融合成一个一体化的团队，各人都能接受统一种企业文化，这是一个很大的挑战。

　　第三个就是本钱，在德国的本钱确实很高，薪酬或许是中国的7~10倍。虽然本钱要比海内横跨许多，但由于我们是在德国举行开发和制造，以是我们能够凭证欧洲产品的价钱举行销售，价钱将横跨50%。这样应该可以坚持一个很好的盈利水平。

　　本土化战略

　　大经贸：许多企业来德国投资，都会通过并购的方法，为什么abg欧博会选择自建？abg欧博对这个本钱和收益是怎么考量的？

　　贺东东：直接投资这种方法是abg欧博经由多次剖析之后得出的战略。我们在印度、美国和巴西都是直接投资。直接投资看起来慢，现实上快。为什么？由于前期的买地、建厂、招聘职员，这个历程可能要一连两年时间，但*终的乐成会快一点。并购着实很简朴，花一笔钱就把它并购过来，但接下来就会遇到一些很大的难题，好比文化融合、战略匹配，包括怎样去管理团队，怎样去融合手艺。自己建设的企业，一个一个同事加进来，较量容易形成统一的企业文化。另外，我们所有的Know-how都是自主知识产权，都是我们一点一点在这里研发的。从这点来讲，我们以为直接投资会相对更容易一些。

　　现实上，我并不否定并购这条路，但相对来说，这个危害较大。除非收购过来之后你知道怎么做，知道通过什么手段可以比原来谋划得更好。除了具备本钱优势之外，还要说得清，管得住。以是我不是说并购不是一条路，并购永远是一条路，但问题是并购的企业准备好了没有，除了钱以外，战略清不清晰，团队能不可驾驭这个企业，战略是不是能够切实实验，这些弄清晰了，效果一定是很好的。要不然，你做沙盘推演都推不出来，那你的乐成要素在那里？

　　大经贸：在招聘方面是怎样举行的？自己招照旧找猎头公司？

　　贺东东：一方面是找猎头，另一方面是我们自己的渠道，所有的步伐都用尽了。刚最先较量难招，由于德国人较量守旧和审慎，他会花几个小时向你提问，问得很详细，包括你的品牌战略和公司战略等等。

　　大经贸：你们成了被挑选工具。

　　贺东东：对，要过了他的关，他才情量是不是要加入公司。我一直开顽笑说，我去面试人，主要是被面试，每次去面试人我都说我出去被面试去了。

　　大经贸：会不会前期招人的时间，周期会较量长一点？

　　贺东东：是的，基本上像机场跑道腾飞谁人看法，刚最先很难。一个是，你得做给他看，着实这些人一直在视察我们。在我们建厂房的历程当中，险些所有的应聘者都会事先跑过来转一圈，实地考察，他要看你的体现。第二点，他们会做许多的研究事情，搜集我们的配景资料，相识我们的客户。但由于我们招的是以偕行为主，关于abg欧博的行业职位和生长，他们几多也知道，以是这方面照旧有一定的基础。一直到他确信abg欧博真的在这里投资了，速率就快了。

　　另一方面，之前招到的人要善待，这对以后的招聘有树模作用。

　　大经贸：关于公司本土化的问题，适才你也谈到一些，除了适才你说的尚有没有其他的一些步伐？并且你也提到，在欧洲这边高层基本上都是德国人，他们跟中国总部那里的高层相同是什么样子的？

　　贺东东：我以为我就像一个变压器，把220V酿成110V，就是这么一个看法。我会把公司的理念和特色，转换成欧洲人习惯接受或可以接受的方法，再通过这个德国团队去管理全球的营业.这是一个过渡，一个变压的历程。我自己感受压力很大，两种差别的文化，我们这些夹在中心的感受*强烈。

　　这种文化的冲突和差别是时时刻刻都保存的。总的来说，中国企业很是强调执行文化，对事情会有历程的监控，包括对每一个环节的完成时间也有严酷的划定。而欧洲人就不太喜欢这样，他们会先详细地讨论清晰目的，但会要求在实验的历程中不受干预，*后直接交效果就行了。这是一个较量大的文化差别。

　　第二个差别，简朴地说，中国的事情模式是“并联式”的。在中国，基本上所有企业都是创业，在创业历程中，招人、建厂、搞开发，所有需要并行推动。但在欧洲，企业都很成熟，它习惯了串联，就是一步一步地做。好比说招聘，我会同时招所有的岗位，既招营销司理，又招营销老总，也招服务工程师。可是凭证德国标准头脑来讲，应该先招到营销老总，再由营销老总去招部分司理，然后由部分司理再去挑选下属。一个并联，一个串联，并联的话，或许一年多时间就可以把团队组建起来，而若是是串联，没有三年一定起不来。虽然，一级一级招下去，相对来说，团队融协力更强，不过时间上是很大的牺牲。以是这很难说相*对的好或者坏，可是你一定要一直地去权衡这个事情，到*后往往酿成一个综合的、融合的工具。

　　我一直跟德国同事在交流，包括我们自己也在反省，现实上现在在全球相对较量乐成的制造业者，德国是一个，中国一定也是一个，但两者又像是两个门户，一个是内家拳，一个是外家拳，这两种拳法入门都纷歧样，把它融合得好就会天下无敌，融合得欠好就会邯郸学步，成了四不像。在这内里，现实上，你时时刻刻都在交流，在权衡，在让步，在团结，以是说这个事情量很是大，险些每件事都会涉及到这样的事情。

　　中国缺什么？品牌！

　　大经贸：各人都注重到，中国企业在德国投资，原来是以商业为主，现在泛起了以abg欧博为代表的这种生产型企业，这种投资结构上的转变，你以为从中国的企业走出去这个角度来说，是不是一种趋势？

　　贺东东：我换个角度来讲，中国的工业升级。现实上，从制造能力来讲，包括高质量的制造能力，中国早就有了。缺什么？缺品牌，而真正的附加值就是在品牌上面。着实，山寨机的质量和正牌的差未几，但没有自主品牌，以是利润很薄，企业也走不出来。

　　以是，各人不要关注我们在这里建厂房，应该关注的是我们在欧洲卖的是abg欧博品牌.。中国企业真正的出路就是中国制造，我要呼吁什么呢？就是要大胆地生长自主品牌，由于能力已经没有问题，现在只需要花点精神，花点时间，勇敢地把自己的品牌打向全球。只要有耐性，一步一步来，步步为营，一定能做获得。中国制造业或者“中国制造”真正走向全球，这是一个要害。

　　大经贸：你以为abg欧博现在走的路，可以作为中国企业走出去的一个值得推广的规范？

　　贺东东：至少我自己是这么以为.我们打的是自主品牌，虽然在德国，我的本钱高了30%，可是我的售价可以提高50%，也就是说我在人才和研发上的投资，是可以通过市场收回来的。但若是是贴牌的话，增添的那部分价值全让外洋品牌拿走了，*后获得的利润照旧很微薄。这么薄的利润基础没有步伐支持你去做研发和做品牌，你永远是在工业链的*下游给别人打工，这个模式是走欠亨，也是走不出来的。以后，中国劳动力本钱提高了，越南、蒙古、泰国等国家本钱更低，空心化就更严重。现实上，这种趋势早就保存，中国东南部已经泛起了空心化。从这个角度来讲，只要做好管理，不要老图省事，勇敢地贴一个自己的牌子，纵然它叫做山寨，再使用这么多年所形成的制造能力和很强的本钱控制能力，中国完全制造得出属于自己的高质量产品。为了整其中国制造业的生长，各人一定要这么做。
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